Rappel d’un impératif - Planifier, exécuter, évaluer : comment ?

À l’origine du concept, une ferme résolution de Franklin Delano Roosevelt nouvellement élu de faire de sa présidence un succès face à la grande dépression économique. Tout au début de celle-ci, Roosevelt se fixa alors un objectif fort ambitieux : « remettre les Américains au travail, protéger leur épargne, créer de la prospérité, soulager les malades et les personnes âgées, remettre l'industrie et l'agriculture sur pied, ceci en trois mois… » On connaît la suite, le succès de ce dirigeant et le redressement économique des États-Unis. Depuis, ce modèle des 100 jours est évoqué dans des situations diverses. Par exemple, aux États-Unis, il est utilisé par une variété d’experts, d’analystes, d’organismes, de cabinets conseil, d'ONG, pour évaluer les 100 premiers jours d’un mandat présidentiel ou ceux suivant les nominations de dirigeants, PDG, divers responsables, etc. 

Ce modèle est devenu un outil de gestion, de planification et de suivi développé et vendu par de nombreux cabinets, consultants, experts, etc. Au-delà du concept, plusieurs « business models » sont donc proposés dans le cadre d’activités de conseils, de coaching, d’accompagnement d’un nouveau PDG, d’un cadre exécutif nommé ou d’une personne élue ou affectée à la prise en charge d’un nouveau projet, programme, etc. En effet, il est important pour le nouvel élu ou nommé de maintenir une première bonne impression, de ne pas perdre une bonne première chance, d’impulser le mouvement et de maintenir l’élan durant les premiers mois et semaines qui suivent. Ces 100 premiers jours de travail sont cruciaux ; ils donnent le ton et potentiellement, ont un impact sur l’image, les premières impressions de crédibilité et de professionnalisme.

En dépit de la variété des modèles existants, la méthode des 100 premiers jours impose au nouveau venu de veiller à l’exécution des diligences ci-dessous :

- Évaluer la situation et se préparer minutieusement à définir un plan des 100 premiers jours et les règles qui vont avec, ceci pouvant exiger des recherches approfondies sur l’environnement, les tendances économiques, les comportements, les enjeux de compétition et de positionnement. Il est recommandé de rester détendu, serein, optimiste et orienté vers une approche réfléchie des modalités d’intégration dans une nouvelle organisation.

- Communiquer clairement sur les intentions au cours des trois prochains mois de la période des 100 jours en étant véridique sans tricher ; écouter activement, accepter de se connecter avec le principe que « communiquer c’est bien, se connecter, c’est mieux ».

- Parier sur les talents, construire une équipe soudée et solide, en maîtrisant les collaborateurs et les conversations toxiques ; dès lors, s’il existe des documents permettant d’en savoir plus sur les performances des collaborateurs, les étudier attentivement pour se faire une idée ; à cet égard, l’art des conversations transformationnelles constitue un atout incomparable de leadership transformationnel.

- Privilégier l’intention de s’améliorer et de se perfectionner, voire de développer ses compétences en leadership pour le succès du mandat, de la vision et/ou des ambitions dont la réalisation est recherchée.

- Connaître et comprendre l’organisation, ses métiers, ses hommes, l’environnement dans lequel on met les pieds, son mode de fonctionnement, ses règles du jeu, sa culture organisationnelle.

- Développer un narratif sur la vision, les ambitions et bien d’autres considérations stratégiques (par exemple la transparence, l’éthique, la méritocratie, les talents, le modèle de transformation, etc.) permettant de mettre en œuvre la vision, les stratégies, les plans et les processus pertinents.

- Identifier et clarifier les attentes et les rôles, les réseaux, les partenariats nécessaires au succès et les ressources dont on dispose pour réaliser l’ambition projetée.

- Définir les moyens « d’accélérer la cadence », de mobiliser les gens autour d’urgences et en dehors de leur zone de confort.

- Se plier aux exigences d’attention soutenue et d’humilité pour écouter et apprendre, pour s’éduquer soi-même en évitant de perturber tous les projets déjà existant en se concentrant sur la planification des urgences et des prochaines étapes.

Plusieurs modèles de « Plans des 100 premiers jours » formalisent des démarches et des processus destinés à retracer des objectifs à court, moyen et long termes, mensuels ou hebdomadaires. Ce genre de document, voire de processus, tend aussi à identifier et à impliquer les parties prenantes au succès, les messages clés, la mesure du succès, les récompenses à court terme de ceux qui réalisent des victoires immédiates. Le succès de tels plans dépend donc fortement de l’intentionnalité des nouveaux dirigeants, de leur volonté à apprendre, de leurs capacités de leadership inclusif, d’interactions, d’échapper aux contraintes bureaucratiques et de lever la tête pour réfléchir et regarder ce qui se passe autour d’eux.

En conclusion, les 100 premiers jours d’un nouveau leader représentent une période critique pour établir des fondations solides et pour façonner le succès futur. En général, la méthode comporte de nombreux processus allant de l'évaluation initiale à la mise en œuvre stratégique, en passant par la communication efficace et la mobilisation des talents.

Dans les prochains articles de cette série, nous explorerons en profondeur les thèmes clés tels que les modalités d’élaboration et de mise en œuvre des plans des 100 premiers jours, les calendriers, les outils et les référentiels essentiels à leur succès, les bonnes et meilleures pratiques permettant de maximiser l'impact et la réussite de cette période cruciale.

Mots clés: 100 premiers jours, leadership, coaching, onboarding, planification stratégique, communication, évaluation, mise en œuvre, outils, référentiels, succès, gestion du changement, transformation, apprentissage continu.

À bientôt pour une analyse approfondie et une orientation pratique sur la réussite des 100 premiers jours !

A suivre !

Abdou Karim GUEYE. DBA- MBA- ENA -UCAD.

Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration

et de Magistrature du Sénégal. Inspecteur général d’Etat à la retraite.

Ancien Secrétaire exécutif du Forum des Inspections générale d’Etat d’Afrique.

International Certified Investigator, Coach, Consultant and Advisor  !